Merete Smiths blogg

Som generalsekretær i Advokatforeningen er jeg opptatt av rettssikkerhet, rettspolitikk og rettsstatlige spørsmål.

Er partnermodellen klar for å møte fremtiden?

Advokat Anne Sofie Bjørkholt og advokat Tina Storsletten Nordstrøm i Advokatforeningens kvinneutvalg

Gjesteinnlegg fra Advokatforeningens kvinneutvalg.

Vi i kvinneutvalget arbeider med å få en bedre kjønnsbalanse på partnernivå. Vi opplever stor vilje til tiltak som kan oppmuntre kvinner. Holdningene har endret seg betydelig de siste par årene, og vi er fornøyd med den utviklingen vi ser.

Men vi observerer også at velvilligheten raskt møter motstand hvis det blir snakk om tiltak som berører grunnstrukturen i partnermodellen. Hvorfor det?

Det er nettopp dette Ellen Holager Andenæs og Caroline Lund adresserer i Finansavisens Jus bilag 24. mai 2018. De representerer to av tre advokatfirmaer hvor flertallet av partnerne er kvinner, og stiller betimelig spørsmål ved hva slags tilrettelegging øvrige advokatfirmaene driver med, når kvinneandelen i partnerskapene til tross for tiltakene ikke øker.

Advokatfirmaene er partnerorganisasjoner. De har ulike modeller for hvordan de deler overskuddet. Noen er kontorfellesskap mens andre er «ekte» partnerskap. Men de styres alle sammen av partnere.

Denne måten å organisere seg på har fungert godt og partnerskapene har vokst seg store og rike. At ledelsen ligger hos partnerne selv har vært oppfattet som viktig premiss for suksess.

Partnermodeller avviker fra andre styringsmodeller ved at en klart definert linjeledelse ikke finnes. Det er ingen som har rollen som «nøytral leder» med fokus på bemanning, kompetanse- og karriereutvikling uavhengig av det enkelte prosjekt.

Vår observasjon er at partnerne ser på kriteriene for å bli partner som noe hellig. De kan ikke beskrives i detalj, de er sammensatte og de kan variere. Kriteriene er tuftet på et veldig sterkt rettferdighetsmotiv. Rettferdigheten måles ut fra hvem som jobber mest og håndterer de store sakene og de store klientene. På partnernivå bør denne rettferdigheten ikke rokkes ved. For stort «strekk i laget» er en trussel i en partnerorganisasjon fordi det truer lagånden. De mest innbringende partnerne kan velge seg et annet firma. Derfor blir alt som kan oppleves å ha et islett av «kvotering» møtt med motvilje. Dette sterke underliggende motivet ulmer under overflaten i diskusjoner om utjevning av kjønnsbalansen i partnerskapene.

En partnerskapsbasert styringsmodell kan medføre en spesiell seleksjon av mennesketyper; også blant mennene. I en slik organisasjon er det andre parametere som avgjør om man har legitimitet innad i firmaet. En nøytral ledelse, som måles på om bedriften også er levedyktig om 10 år, kan lettere være rasjonelt kritisk til om dagens forretningsmodell er den rette for fremtiden.

Mange menn har forsaket en del på hjemmebane for å nå toppen i et advokatfirma. De kan ikke se for seg at kvinner vil ha mulighet eller interesse av å forsake like mye. Det kan heller ikke deres ektefeller, som har tatt støyten på hjemmebane, se for seg. De vet jo hvordan det har vært hjemme hos dem. Slik underbygges oppfatninger om at kvinnelige advokater vil jobbe mindre enn mannlige, og derfor er det et problem å ha for mange av dem. I tradisjonell partnerlogikk er det ikke rettferdig at kvinner skal nå opp på andre premisser enn det de selv hadde.

Forskningen fra NHH viser at lønnsgapet som oppstår mellom kvinner og menn holder seg innen jus, finans og konsulentbransjen. Derimot lukkes det nærmest innen andre «elitefag» som medisin, ingeniørfag og teknologi. Også innen disse områdene er arbeidspresset stort. Dette kunne man lese om i papirutgaven av DN 28. mai 2018. Advokatbransjen vektlegger timer og tilstedeværelse på en måte som kan medføre at de støter kvinnene fra seg. Småbarnsforeldre opplever en «lønnsstraff» når den 11 og 12 arbeidstimen kaster vesentlig mer av seg enn de første 10.

Innovasjon har blitt viktigere, også for kundene. Talentene fra jussen er i stadig større grad kvinner. Og mentaliteten hos yngre mennesker er i endring. Ting som ga status før, gir nå det motsatte. Man vil fremdeles være vellykket, men kriteriene for vellykkethet er i endring.

Hva skjer hvis partnerorganisasjonene konsekvent håndhever et rettsferdighetsmotiv som er knyttet til hvem som jobber mest fordi det var det dagens partnere ble målt på? Vil de stoppe opp i innovasjonen fordi de fortsetter å måle vellykkethet i arbeidstimer og ikke i arbeidsprosess, læring og sluttresultat? Og vil talentene svikte dem fordi de ikke se poenget med å velge bort foreldrepermisjon for å kunne legge inn 2000 timer til, slik dagens partnere gjorde? Vil en partnerbasert ledelsesstruktur være mer sårbar for endringer i markedet som hittil er ukjente?

En kunnskapsbedrift som baserer seg på et smalt utvalg av talenter vil slite på sikt. Det blir spennende å se hvordan partnerorganisasjoner vil mestre logikken i nye, hittil ukjente krav når utvelgelseskriteriene er forankret i en rettferdighet som ikke lar seg forene med de nye kravene. Dette kan påvirke forretningsmodellen om man ser lenger frem i tid. Kanskje vil partnermodellen vil bli «disrupted» av en ny modell?